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中電國際:實現信息化管理 提高辦公效率
作為中國電力國際發展有限公司(簡稱“中電國際”)的信息技術部經理,黃云濤每天上班第一件事就是打開公司的協同平臺,看看有哪些事項需要處理,看看這套系統的使用情況。在中電國際協同平臺上線的一年多時間里,黃云濤以系統用戶的角色一直堅持這樣的體驗。中電國際在信息化建設中有一個非常鮮明的原則,即實用性。


中電國際的協同平臺應用有著特殊的背景,即電力行業的改革與結構調整打破原有的組織結構與管理體制及模式。2002年12月,國家電力公司拆分為兩大電網公司和五大發電集團,即國家電網、南方電網及國電、華電、華能、大唐和中電投。沉淀了20多年的電力信息化為電網公司所傳承,而發電集團的信息化重歸為零。


同時,對于中電國際來說,自在香港上市以后,需不斷規范內部管理,協同辦公OA辦公系統便被排在了靠前的位置。


制度管理變革


中電國際于1994年在香港注冊成立,2002年隨著國家電力體制改革,中電國際整建制劃轉中國電力投資集團公司(五大發電集團公司之一),成為集團的核心企業,主要從事發電業務。2004年10月公司旗下“中國電力”在香港成功上市(HK02380),目前是五家全國性發電集團中唯一一家在香港注冊成立及上市的公司。


上市之后,中電國際面臨著更高的企業管理要求。黃云濤認為最大的一個問題是,從一個國有企業到上市公司,更加強調了企業的規范化運作以及管理的透明度。“上市以后,當時花了整整一年時間在公司進行制度建設,事實上現在也在做。”黃云濤向比特網(Chinabyte)記者介紹道,原來由人來管事轉變到制度來管事。黃云濤認為,制度的建設在中電國際后期協同辦公系統推廣的過程中起了很大的作用。


而另一方面 ,中電國際面臨尤為迫切的問題是解決部門間的溝通協作的問題。


2004年公司上市以后,業務管理范圍不斷擴大,員工數量增加較多,加上新辦公樓的搬遷,公司北京、香港兩地辦公等因素,人工的公文傳遞、業務審批等傳統的辦公與溝通方式耗費的時間和人力成本大大增加了。同時,公司上市后,公司領導與員工出差的頻率大大增加,這也為日常的溝通與管理工作帶來極大不便。


“這時候需要一個系統來支撐我們的辦公”。這是中電國際真實的聲音。


實用的IT建設


據黃云濤的介紹,中電國際的IT建設是以業務為導向的,統一進行規劃與管理,并分步進行實施。中電國際倡導績效為導向的文化,體現在IT系統的實施方面,即生產管理、人力資源管理以及行政辦公系統等幾大系統的優先規劃、建設。


2005年年底,為提高辦公效率,特別是部門間的交流與協同,由公司信息部組織牽頭開始進行新的辦公系統的選型。
協同需求的前期調研花了兩個月時間,“我不一定要最先進的,我就最要符合的。”黃云濤一再強調系統的實用性,特別是能符合中電國際日常辦公需求,即實現管理的透明化和規范工作流程。在進行多方權衡后,中電國際最后選擇了致遠協創的A6協同管理軟件。


經過三個月實施,A6正式上線,其應用主要包括表單、協同以及會議管理。通過A6協同平臺,中電國際實現了遠程審批和移動辦公,制度流程在系統中固化下來,過程清晰可見可以追溯,規范了企業內部管理。A6協同辦公平臺的應用大大節省了中電國際的溝通成本,并提高了溝通效率。同時,因為A6平臺包含的移動協同應用功能,可以通過短信對公文流轉等進行提示,一旦3G開通,移動協同辦公的應用將更加深入。


“員工對協同的使用越來越深入,依賴性越來越大,這個行政辦公系統對我們幫助很大。”黃云濤對辦公系統的應用十分滿意。


信息化規劃是關鍵


黃云濤向比特網(Chinabyte)記者表示,所有的行業在做信息化建設的時候,規劃非常關鍵,特別是信息化的規劃。


2007年,圍繞公司產業發展戰略,中電國際邀請專業的咨詢公司,了解業務需求。在咨詢公司的配合下,中電國際做了一個信息化建設的規劃,主要圍繞網絡平臺和數據整合平臺進行。這其中包括生產、經營、辦公、人力資源等十個應用,三個技術保障體系,即安全、標準化和運營管理。


“這是我們目前信息化的框架,但公司戰略不斷延伸、發展,業務需求變化很快,公司信息化建設要不斷調整完善,以滿足公司戰略發展的需要。”黃云濤也坦言,“這是我們面臨的最大挑戰。”
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